績效管理起源于上世紀70年代的美國，90年代傳入中國，以其完善的體系、優美的流程和持續改進的良性循環深得管理者們的喜愛，被管理學家譽為管理者的圣杯。

　　然而經過中國企業這些年的實踐，績效管理在中國卻猶如一座圍城，城外的企業如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內的企業卻對藥效信心漸失。由于企業基礎和文化氛圍的不同，來自業界對績效管理的質疑聲逐漸響了起來。許多中國企業實施的績效管理就象是一位在“念著偽經的小和尚——既無心也無力”，自己都不知道自己念了些啥？如何把偽經念好，更別說別人是否能夠聽到看到績效管理的“真經”了！

　　目前，很多中國企業老總對績效管理認識僅僅停留在考核的層面上，他們期望將考核作為控制和約束員工的工具，并沒有從戰略管理、改善公司績效的高度來看待績效管理。高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法，沒有好的工具將公司的戰略目標與績效管理相連接；中層管理人員缺乏員工績效管理的技術，在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結果的處理手段；基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關系，人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發和實施，而且自身的專業人員缺乏應有的培訓，并且過分著眼于文檔管理。

　　中國企業必須探索出適應中國企業實際的簡單適用的“中國式”績效管理，簡單照搬照抄西方模式很有可能帶來的是勞民傷財。

　　“績效考核”與中國企業的格格不入

　　一個企業花費資金和精力在咨詢公司的幫助下，建立了績效考核系統，但是，在實施的過程中，就會發現由此產生的弊端和問題。在沒有見到績效考核的效果之前，就已經讓企業領導焦頭爛額，承認自己曾努力推動的績效考核管理的失敗，自然是一件很多企業領導不愿承認的現實。

　　傳統的績效考核則重點強調“事后的評價”，著眼于上級對下級的控制；其次績效管理的循環包含了績效計劃制定、日常績效指導與反饋、績效考核及個人回報等四個環節的活動。因此從績效管理流程上來看，績效考核只不過是績效管理其中一個環節的工作。
中國企業績效考核指標體系沒有形成統一關聯的、方向一致的績效目標與指標鏈。很多中國企業沒有從戰略的維度去理解、設計考核指標體系。在考核指標收集上不同程度地存在一些偏差，如考核指標與公司戰略之間沒有實現有效的承接；指標與指標之間缺乏相互關聯的支持邏輯，不能解釋公司的戰略；上級與下級、部門與部門、員工與員工之間的指標缺乏內在的關聯性等。

　　在中國，以往一些企業靠正確的決策，抓住市場空隙而獲取暴利和快速成長的方法，在今天已經很難行通�，F在企業間的競爭是核心能力的競爭，中國企業要想提升自身的核心競爭力，他們認識到核心就在于企業員工能力的培養、提高，對員工業績進行管理是提高員工能力的一種有效的途徑。于是就采取了績效考核，請來了咨詢公司或智囊機構在企業中設立了項目組，不論企業處于何種狀態（創業期、成長成熟期或是衰退期），紛紛導入績效管理，實施績效考核，由于生搬硬套和與企業現實與文化的差異以及員工素質的低下而在實施過程中暴露出諸多弊病，很多企業不僅得不償失，并且為此付出慘重代價。

　　許多國內企業導入了績效考核體系，于是造成了：

　　1、對于成長期企業而言企業有個良好的初衷，但工作計劃可控性差，年初制定的績效目標，年底完成情況多由市場決定。由于不確定因素太多，難以正確考核員工的業績表現，適用面有限，所以對于一些實施過一段時間的企業發現“異�！睍r，為時就有點晚了。

　　2、在實際應用中面臨具體考核指標過多，考核重點不突出的實際困難，員工關鍵業績得不到有效評價，績效考核不太符合企業目前的企業文化現狀。企業外部環境的穩定性越來越差，客觀上要求企業內部的組織結構能夠不斷適應企業外部環境與自身發展的需要做出適當的調整，這給基于崗位職責的績效考核體系提出了較高的維護更新的要求。

　　3、對于絕大多數處于快速成長期的企業而言，員工所在崗位的工作職責劃分不是十分清晰，在這種情況下，員工為加班而加班的現象嚴重，部門員工職位等級觀念嚴重，缺乏團隊協作精神。如果給每個人制定嚴格的績效考核目標，經常會造成內部不團結�！�

　　4、企業中崗位層級較多，官僚思想嚴重，部門之間存在嚴重的部門墻，部門內部存在嚴重的“能者多干”等不公平現象。

　　5、績效考核的焦點絕大多數放在個人身上，有時放在小組上，而大多數問題與在于改進系統和過程本身，不在個人或小組上，這樣的績效考核使系統失去不斷改進的機會。

　　6、由于沒有科學績效評估作參照標準，很多企業在員工任用決策上也是跟著“感覺”走。很多老總對自己“感覺”的正確程度充滿自信，用他們自己的話說：“下面的人做的怎么樣我是有感覺的，大家也是有感覺的”，然而，這種“感覺”是會有偏差的，而且偏差有可能會很大。

　　7、績效考核使每一個員工與其主管之間，都有個別績效期望與評審的關系，決定了員工的個人利益，在團隊成員之間形成了競爭的關系，相互幫助就會使自己績效下降；而團隊成員與團隊之間，則有期望及互依關系，績效考核與領導力和團隊協作不相容。領導的政策和做法，可以表示出對人是信任或不信任、對人忠誠或不忠誠。績效考核反映出領導對員工的態度，會促使一個團隊的分裂和漠不關心，使組織失去溫暖，喜歡怪罪別人，員工士氣低落。

　　同時，不同管理職能與層級的員工對戰略目標的驅動力大小存在一定的差異性。有的對戰略目標的實現只具有間接的驅動力，這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此，他們在戰略實現驅動力的間接性，部分工作內容無法完全量化。由于績效管理技術的匱乏，中國很多企業無法科學、準確地設置這一類別指標，在實際的操作中大多用一些模糊、無準確定義的指標來考核員工，導致考核者無法正確地指導與準確地評估，造成考核中的“人情味”，最終導致績效考核流于形式。

　　如何取到績效管理的“真經”

　　中國企業管理者評價下級員工往往是“以成敗論英雄”。我們在一些企業經�？吹剑河捎谏舷录墕T工之間績效的有效溝通不足，導致上級與下級對實現工作目標的要求在理解上就產生了很大偏差。而在日常的工作中，對于下級員工完成一項工作任務的是否進行事前與事中指導，完全是和管理者個人的管理風格有關。有的領導喜歡“一竿子到底，什么事都管”，導致下級員工完全依賴上級的指示辦事，缺乏創新能力；有的領導則“凡事看結果，過程一概都不重要”。而下級則認為說少了的是“不關心我”，說多了的是“羅嗦”。

　　要改變這種虛假表象下的國內企業的績效管理現狀，關鍵就在于：

　　1、要建立企業核心價值下的領導力企業文化，要獲得員工人心（控制管理做不到這一點），要不斷改進產品和系統（質量建立在整個系統之中），以有競爭力（低成本）的質量（超過客戶期望的產品和服務質量）取勝的管理思想。

　　2、讓績效管理通俗化。對績效管理的理論定義已經非常多，這里用一個實例說明。我們經常會看到一些酒樓、商廈等服務性行業在開門營業前會有這樣的場景：所有人員站成一排，領班或經理則站在前面布置當日營業目標，在晚上營業結束或次日早上，對之前的營業情況進行總結，若未完成目標，則要大家一起找明原因，其實這個我們在日常生活中經常看到的場景就是一個績效管理的過程。通過這個例子要說明的是績效管理其實就是這樣一個不斷制定目標、檢查目標、尋找對策的過程，它是每個管理者都可以隨時使用的一種管理工具。在中國企業，特別是剛開始推行績效管理體系的企業，有必要讓績效管理通俗化，要讓每個管理者都知道績效管理是他們在下屬管理中隨時都可使用并且十分有效的一種工具，而不是深奧得只有高層關心、龐大得必須公司整個體系來運作的。　　

　　3、中國企業要改變對待人的方式態度——解決信任危機。定額管理、數額管理、目標管理、績效考核，控制管理，這些東西事實上就是控制，這些也是制造恐懼的源泉。如果不信任員工，那你已經用繩子套住了你的脖子，事實上企業中的“人”是公司最有價值的財產，沒有他們，公司什么都沒有，不信任他們就如同把這些最寶貴的財產拒之門外。

　　4、考核指標不求全只需符合企業發展實際即可。在考核指標的設計上，西方績效管理理論為我們提供了平衡記分卡（BSC）、關鍵績效指標（KPI）等工具，但對中國眾多在生死邊緣徘徊的中小企業而言，可能根本沒有系統完善的工作分析，也還無暇顧及學習與發展等長遠問題，如果用這些工具都可能變得很難操作。因此建議中國企業不一定要生硬地搬弄這些工具，只需選取一些自己實際能操作的指標即可，當然隨著企業逐步發展，可以逐步地參考這些體系，將考核指標完善起來。　　
　　
　　5、柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結合。很多中國企業都會擔心績效管理會花費很大的有形和無形成本，這主要是擔心要面對大量的考核表格的處理，企業里總會聽到一些以此為由而產生的對績效管理的反對聲。確實中國企業不可能也沒有必要像美國企業那樣花很大的成本在績效管理上，我們可以做的就是將柔性管理的高頻度和硬性考核的低頻度相結合，也就是可以適當拉長對員工考核評分的周期，但在日常的管理中，管理者要始終保持績效管理的意識，學會觀察員工表現并及時地進行反饋。

　　6、考核結果的多樣化運用。前面已經分析了很多企業考核結果僅與薪酬掛鉤的弊端，其實在實際操作中由于很多企業工資水平原本就不高，對績效工資的發放和管理上就會遇到一些現實問題。因此我們必須要學會對考核結果的多樣化運用，最好能與培訓、晉升及員工職業生涯發展等相結合，但如果還不具備這樣的管理基礎，那就只能靠管理層在日常的柔性管理中學對員工的當面贊揚和批評來體現考核結果。贊揚別人是中國人所不習慣的，批評下屬也是分寸極難把握的，因此這一點應該是中國企業在推行績效管理體系中需要重點補課的一個環節。

　　績效管理首先是一種管理思想，如果對這種思想沒有充分理解，對于國內企業，無論是三跪九叩的虔誠，還是壓感激涕零的頂禮膜拜，都不能從根本上改變，即使有完美的工具和方法，它對中國企業的實際發展也未必有用。只有企業管理者，尤其是中國中小企業管理者對這種思想充分領會理解，一些工具和方法上的不足可以隨著企業的發展逐步完善，它對中國企業就一定有用；同時中國諸多導入績效管理的企業才能夠真正的取到績效管理的“真經”，唱出一出出“精彩好戲”。